Efterkapitalistisk
arbetsdelning del 3: Hur

(Klicka för att komma till del 1 del 2)

När vi har skisserat vår vision för "arbetet efter kapitalismen", vänder vi oss nu till den andra frågan: "vad kan vi göra för att komma dit"? Givetvis, om vi inte har den turen att arbeta på en arbetsplats med balanserade arbetskomplex borde vi sikta mot att organisera vår kamp så att vi ber om och får förbättringar i vårt arbetsliv som leder till större egenmakt, bättre arbetsförhållanden och en rättvis fördelning av förmåner och ansvar.

Som arbetare har vi flera taktiker till vårt förfogande. Att öka medvetenheten bland våra kolleger om fördelarna med balanserade arbetskomplex. Att organisera oss för att utöva påtryckningar genom lobbying och strejker. Att organisera arbetarråd på arbetsplatsen för att skugga den toppstyrda beslutsprocessen och att få fram alternativa planer för arbetsplatsen.

Att be om mer fortbildning och mer varierade arbetsbeskrivningar. Att be om tillgång till "hemlig" information som bokföringsdata, budget och strategiska planer för företaget, samt att främja att man diskuterar och utvärderar sådana uppgifter.

Om vi har möjlighet att dra igång vår egna ekonomiska verksamhet, så borde vi försöka organisera uppgifter i balanserade arbetskomplex och uppmuntra till ett brett deltagande i beslutsfattandet. Några av er kanske undrar hur det kan vara möjligt att uppnå mer varierade arbetsbeskrivningar i ett traditionellt kapitalistiskt företag, för att inte tala om balanserade arbetskomplex.

Men trots allt finns det många arbetsplatser där arbetare ägnar sig åt en blandning av uppgifter som, även om de inte uppnår balanserade arbetskomplex, förser arbetarna med ett sätt att utveckla ett brett register av färdigheter.

Ett praktiskt exempel

Jag har själv haft möjligheten att under ett par år arbeta i ett litet konsultföretag där man försökte göra verksamheten mer deltagarbaserad, dock utan att riktigt lyckas uppnå balanserade arbetskomplex och demokratiska arbetarråd. Eftersom detta var ett nystartat företag var vi i början tvungna att klara oss utan sekreterare, arbetsfördelning, assistenter, receptionist och så vidare.

Utöver konsultarbetet fick var och en ansenlig del rutinarbete, som att svara i telefon, sortera brev, fakturera och så vidare. På samma gång uppmuntrades vi alla att delta i marknadsföring, nyanställning, bonusschemats utformning och hantering av varumärket. De viktigaste besluten i företaget fattades kollektivt, som när vi valde en styrstruktur som gav arbetarna det verkliga ägandet av företaget.

Jag fick en massa nytta av den erfarenheten. Jag upptäckte inte bara att det fanns saker jag föredrog att göra framför konsultverksamheten. Dessutom fick jag en överblick över hur ett företag fungerar, vad som behövs för att starta ett, vilka svårigheter man kan mötas av under resans gång och så vidare.

Hierarkin var inte heller lika fast som den är på traditionella arbetsplatser. Det var inte ovanligt att vissa personer ledde några projekt och följde någon annans ledarskap på andra. Tyvärr tog vi inte experimentet så långt som vi skulle kunnat, genom att ha skapat en arbetsplats som verkligen var deltagarstyrd, där alla åtnjöt balanserade arbetskomplex och där alla fick lika stor egenmakt av våra arbetsförhållanden.

Vid den tiden kändes det som om vi klarade oss anmärkningsvärt bra jämfört med andra större konsultföretag, där delägarna hade sista ordet om allting och där yngre medarbetare tvingades arbeta sent, eller åtminstone tills deras chef hade gått för kvällen.

Visionen viktig

Det finns två anledningar till att jag berättar denna historia för er. För det första, även inom det nuvarande systemet finns det utrymme att be om och vinna, betydande förbättringar i arbetsbeskrivningar, kvalitet i arbetslivet, förbättrad egenmakt och så vidare.

Konsultföretaget som jag arbetade för konkurrerades inte ut från marknaden bara för att det försökte dra med arbetarna i en viss form av beslutsfattande (även om det inte lyckades fullständigt). Faktiskt tror jag att vi var mycket mer motiverade i arbetet, eftersom vi direkt bidrog till att avgöra hur saker skulle göras, vilka uppdrag vi skulle ta, hur tiden skulle fördelas till de olika uppgifterna och så vidare. Företaget fick också totalt sett en massa nytta av vårt engagemang.

Men denna historien säger oss också att vi måste vara varse om en möjlig fara i att vinna reformer som bara delvis förbättrar arbetarnas livskvalitet och egenmakt. Det finns en risk att vi nöjer oss med vad vi får. Att när vi väl uppnår förbättrade arbetsvillkor kan vi bli mindre militanta i kampen för vårt slutmål, nämligen att den yrkesmässiga arbetsdelningen ersätts med balanserade arbetskomplex, och auktoritärt beslutsfattande med självstyre och deltagande.

Just här blir visionen viktig. Även om det är användbart och verkligen nödvändigt att vinna delreformer för att föra kampen framåt får vi inte glömma att så länge som de grundläggande kapitalistiska mekanismerna finns på plats är det troligt att varje seger för vår sida blir kortlivad och kan enkelt vändas.

Skapa det goda exemplet

Förutom att utföra externa handlingar för att göra arbetsplatserna mer deltagarstyrda och för att få balanserade arbetskomplex måste vi också ägna oss åt vissa interna handlingar för att organisera våra rörelser, våra grupper för social förändring, våra fackföreningar, våra grannskapsråd, våra människorättsrörelser och våra alternativmedia enligt principerna för balanserade arbetskomplex och deltagarstyrt beslutsfattande.

För det första, våra anspråk på balanserade arbetskomplex, på verkligt deltagarstyrda arbetsplatser, kommer förmodligen inte att ge oss några poäng om vi inte själva är konsekventa med dessa principer. Vi kommer inte att vara trovärdiga om vi inte visar att det vi vill ha inte bara är önskvärt utan genomförbart och faktiskt överlägset jämfört med alla andra lösningar som vi är vana vid.

Nödvändigt för att bredda rörelsen

Vidare, om våra rörelser ska kunna attrahera ännu större grupper, om de ska kunna tilltala andra intressekretsar, måste vi försäkra oss om att rörelserna verkligen är deltagarstyrda, så att allas åsikter och bekymmer kan uttryckas och behandlas.

Om jag är en metallarbetare som tillbringar hela arbetsdagen med att lyda order och utföra bedövande uppgifter, varför skulle jag vilja tillbringa min fritid i en organisation som tvingar mig att göra mer osjälvständigt och underordnat arbete? Varför skulle jag vilja gå från en chef till en annan?

Jag skulle lika gärna stanna hemma och titta på TV eller gå och shoppa eller på krogen, eller i alla fall tillbringa den fritid jag har med att bestämma vad jag tycker är bäst för mig, hellre än att lyssna till andra människor som säger åt mig vad jag ska göra eller bli dödligt uttråkad i ändlösa möten som jag inte känner att jag har självförtroendet att delta i.

Hur fungerar den egna gruppen?

Så om vi tar allvarligt på deltagandet borde vi göra vår rörelse deltagande och maktgivande för alla. Våra rörelser borde erbjuda deltagarna en glimt av hur vårt önskade framtida samhälle kommer att se ut, ett samhälle där det finns möjligheter för alla att delta i beslutsfattande och njuta av belönande, maktgivande och uppfyllande arbetsförhållanden.

När vi väl förstår hur balanserade arbetskomplex fungerar och när vi är överens om att de är det enda sättet att säkerställa ett effektivt deltagande, så kan vi lika gärna börja med att tänka över hur uppgifter och ansvar fördelas inom våra grupper.

Är det alltid samma människor som står för allt prat, allt kampanjande, allt deltagande i internationella möten, all mediauppmärksamhet, all strategi för gruppen? Har vi hierarkier inom gruppen, har vi människor vars enda roll är att ansvara för kopiering, städning, prenumerationer, resescheman och så vidare?

Om det är så, borde vi börja med att återställa balansen, att fortbilda folk efter behov, självklart utan att tvinga någon att göra något mot deras eget intresse eller lust. Så även om kanske inte alla känner för att tala inför en stor folkmassa om gruppens framtidsplaner så kanske vissa har en fallelse för att skriva pressmeddelanden eller för att komma fram till vilken som är den bästa taktiken för att engagera folk i deras bostadsområden eller för att organisera välgörenhetsinsamlingar.

Låt mig avsluta med att säga att jag är medveten om att inget av detta kommer att bli enkelt. Vi kommer att behöva övervinna motstånd och alla sorters hinder. Vi kommer att behöva godta det faktum att även om vi är vana att göra allt det roliga och maktgivande arbetet borde vi också godta vår rättmätiga del av de osjälvständiga och enformiga uppgifterna. Vi kommer att behöva diskutera och komma överens om hur vi ska se till att vi alla deltar på lika grunder och vi kommer att behöva övertyga skeptikerna under resans gång.

Så det kommer att bli svårt, fast som många av exemplen jag har gett er här ovanför visar, definitivt inte omöjligt. Som Seneca, en romersk filosof, uttryckte det, "det är inte på grund av att saker är svåra som vi inte vågar försöka. Det är på grund av att vi inte vågar försöka som de är svåra". Tack.

Adele Oliveri
Översättning: Andreas Bryhn

Klicka för att komma till del 1 del 2.